Teori Kepimpinan Emirsyah Satar

Pada dasarnya kepimpinan merupakan salah satu fungsi manajemen yang strategis, karena kepimpinan dapat menggerakkan,memberdayakan dan mengarahkan sumber daya secara efektif dan efisien ke arah pencapain tujuan.

Menurut Ordway Tead(1935), “Kepimpinan adalah aktivitas mempengaruhi orang-orang agar mau bekerja sama untuk mencapai tujuan yang mereka inginkan”.

Terdapat 6 tipologi kepimpinan:

1) Tipe Otoriter
2) Tipe Demokratis
3) Tipe Liberal
4) Tipe Populis
5) Tipe Kharismatik
6) Tipe Kooperatif

Terdapat 6 faktor yang mempengaruhi kepemimpinan:

1) Pemimpin
2) Anggota
3) Kekuasaan
4) Pengaruh
5) Nilai
6) Tujuan

Terdapat 2 implikasi manajerial kepimpinan dalam organisasi:
• Implikasi prosedural meliputi tata cara analisis, pilihan representasi, perencanaan kerja dan formulasi kebijakan
• Implikasi kebijakan meliputi sifat substantif, perkiraan ke depan dan perumusan tindakan.

Tokoh kepimpinan yang ingin dibahas kali ini adalah Emirsyah Satar, mantan direktur utama Garuda Indonesia.Emirsyah Satar telah berhasil membangkitkan Garuda Indonesia yang tadinya nyaris bangkrut menjadi salah satu Top Ten World Class Airline yang patut dibanggakan. Beliau pun mendapat gelar CEO of The Year dari Majalah SWA.

emirsyah-satarEmirsyah-Satar-garuda-pesawat

Emirsyah Satar lahir dari pasangan Minangkabau. Ayahnya berasal dari Sulit Air, Solok dan ibunya berasal dari Bukittinggi. Ayahnya yang berprofesi sebagai diplomat, membuat hidupnya selalu berpindah-pindah. Satar lulus dari FEUI pada tahun 1986 dan mengawali kariernya sebagai auditor di kantor akuntan Pricewaterhouse Coopers pada 1983. Dengan bekal pendidikan akuntansi yang dimilikinya, pada tahun 1985 ia memasuki dunia perbankan dengan menjadi Assistant of Vice President of Corporate Banking Group Citibank. Pada 20032005 ia menjadi Wakil Direktur Utama PT Bank Danamon Indonesia Tbk. Dia pernah menjabat sebagai Presiden Direktur PT Niaga Factoring Corporation. Sebelum menjabat sebagai Direktur Utama di PT Garuda Indonesia, ia pernh menjabat sebagai Direktur Keuangan PT Garuda Indonesia pada 2003. Ia mulai menjabat sebagai Direktur Utama pada 22 Maret 2005

Pada 8 Desember 2014, ia mengundurkan diri dari jabatannya sebagai Direktur Utama Garuda Indonesia. Pengunduran diri Emirsyah lebih awal dari jadwal, karena sebenarnya jabatannya baru berakhir pada 22 Maret 2015. Alasan utamanya adalah, ia ingin memberikan kesempatan kepada manajemen baru untuk bekerja sejak awal tahun.

Berikut adalah teori kepemimpinan Ermirsyah Satar:

1. Peran Seorang Pemimpin

Sebagai pimpinan, saya harus membawa orang-orang yang dipimpin ke tempat yang belum pernah mereka tuju, sebutlah kesuksesan, menuju growth, dengan visi saya. Dan hal ini berarti tidak menjalankan sekadar rutinitas harian saja, tapi membawa perusahaan ke level yang selanjutnya. Kalau hanya menjalankan rutinitas, namanya bukan CEO, melainkan COO (Chief Operating Officer)!!

Perbaikan Garuda tidak mungkin saya lakukan sendiri. Saya dengan direksi saja tidak bisa. Saya plus direksi dan Vice Presiden pun masih tidak bisa. Harus dengan semua orang. Karna semua bagian punya peranan dalam memimpin.

Saya merasa, kalau Garuda sebuah orkestra, maka saya berperan sebagai dirigen. Bagaimana supaya pemain biola tidak terlalu lambat? Tugas saya. Boleh saja dirigen punya semua pemain yang hebat-hebat. Tapi, ini bukan jaminan permainan pasti bagus. Ada yang justru tidak perform walau semua pemainnya nomor satu. Saya berdiri paling depan, wajarlah. Tapi, semuanya harus ikut main.

One team, one spirit, one goal. Keselarasan bisa dijalankan, pertama, dengan keterbukaan. Kedua, jujur. Harus mau memberi tahu problem masing-masing. Lewat rapat tiga bulanan, kami bisa menilai kinerja, termasuk kekurangan, bersama-sama. Dua hal tadi membuat tim kuat. Meski demikian, tidak serta-merta mudah. Ada juga yang malah saling tunjuk dulu satu sama lain.

2. Simplified The Message

Pesan yang saya berikan ke bawah pun harus jelas. Saat ini karyawan Garuda sekitar 7000an orang, grup sekitar 15 ribuan. Jadi message itu harus very simple agar bisa dicerna dan tidak terjadi distorsi pesan ke bawah. Di Garuda itu kita punya yang namanya WIG (Wildly Important Goals). WIG kita cuma tiga: be on time, improve the service agar jadi 5 star Airline, lalu improve Profitability. Jadi bagi  saya yang penting simplified the message agar semua orang dibawah ngerti dulu. Nanti ketika saya keliling perusahaan, ketemu siapa saya tanya, “You contribute apa dari WIG?” Agar mereka tahu apa yang harus mereka kerjakan untuk mencapai WIG tersebut.gga kita pun menjadi terus – menerus termotivasi. Ditambah lagi dorongan yang kita dapat dari orang lain, baik atau tidak, asalkan kita percaya diri akan itu akan menjadi semacam booster untuk melangkah lebih cepat, lebih jauh, dan lebih agresif.

3. Fokus pada yang penting

Semua perusahaan senang fokus yang namanya mengurangi biaya operasional. Kita di Garuda nggak ada yang namanya cost reduction program. Yang kita lakukan adalah cost effectiveness. Disini kita compete dengan para top airline dimana segmen yang disasar adalah medium-upper segmen. Inilah yang kami lakukan mulai dari flight rejuvenation (mempermuda armada), Improve Hospitality (keramahan dan servis) dengan tujuan Re-branding perusahaan. “We don’t go on price competitition, we compete in service and convenient.” Bayangkan kalau kita melakukan cost reduction, potong, potong, potong biaya, akhirnya penumpang yang kena imbasnya.

4. Perbaikan pada Human Capital nya

Pada saat saya masuk ke Garuda, masalahnya ada tiga. Satu Human Capital, kedua Finansial, yang ketiga Operational. Yang paling penting adalah human capital, SDM yang kita perlukan adalah the right quantity dengan kualitas yang tepat. Kata-kata ini simpel tapi kerjainnya susah. Karena before you change the culture, you have to develop people. Awalnya yang saya lakukan create a team dan be honest to ourself. Saya katakan begini, kalau kita nggak sukses, gagal, jangan salahin orang. Karena kita gk bakalan dapat solusinya. Jangan salahin pemerintah, kenaikan BBM dan kompetitor di pasar karena semua orang menghadapinya. Bagaimana kita adaptif terhadap perubahan itu dan mencarinya solusinya.

Hal Pertama yang Saya lakukan untuk menghasilkan perbaikan adalah dengan Walk the talk. Apa yang saya katakan pada staf ya, saya lakukan. Jangan cuma bilang, “Anda mesti begini, Anda mesti begitu.” Jadilah contoh bagi karyawan kita.

Hal Kedua men-transform orang untuk berubah. Jujur orang nggak mau berubah sebelum dipaksa untuk berubah. Kenapa saya paksakan karena saya tahu kalau berubah akan be better. Sekarang bagaimana supaya do better, kita beritahu gambaran tahapannya seperti apa, lalu you prove it. Tunjukkan kalau kita berubah, kesejahteraan akan meningkat. Kalau sudah punya pekerjaan bagus, pendapatan akan lebih bagus. Kalo pekerjaan nggak bagus, sorry, you can’t get anything. Jadi karyawan kita berdayakan.

Tidak hanya memberdayakan, tapi juga menciptakan pemimpin-pemimpin berikutnya. Pemimpin yang sekarang mesti melatih (coach) sekaligus mengembangkan pemimpin baru. Tapi, pemimpin bukan CEO saja. Ada pemimpin di tiap tingkat. Lalu seiring berjalannya waktu, kita bisa tahu mana pemimpin yang berfungsi dan mana yang tidak.

Pemberdayaan dalam tim difasilitasi lewat rapat tiga bulanan. Dari sini, bisa ketahuan mana yang berjalan sesuai kebutuhan perusahaan dan mana yang tertinggal. Dengan review, tim akan tahu, “Saya ketinggalan di bagian mana?” Kemudian mereka mesti mempercepat karena mau tidak mau, mereka membandingkan kinerja dengan tim lain. Saya ingin rapat yang sangat konstruktif dan produktif.

Saya tidak mau rapat yang isinya semua peserta hanya buat laporan, tapi tidak ada komentar. Awalnya ya, begitu. Peserta rapat presentasi saja kemudian yang lain diam. Padahal sudah rapat dua hari dua malam, tak ada interaksi. Kan, mahal sekali jatuhnya kalau begini. Kalau hanya untuk presentasi, pakai surel saja.

Jadi, saya bilang, “Saya mau kita mengidentifikasi apa kekurangan tim lalu apa koreksi untuk itu. Nothing personal.” Setelah itu, ada juga yang ngomong kelewatan. Seharusnya tidak perlu komentar, tapi malah berkomentar. Saat itulah saya ingatkan, “Kalau komentar, caranya begini. Jangan yang tidak ada gunanya.”

5. Tips mengeloa SDM

Seorang CEO mesti jadi motivator juga. Artinya, selain punya visi mau membawa perusahaan ke tujuan mana, Anda harus memotivasi SDM juga. Pimpinan bisa memberi motivasi dengan cara formal dan informal. Saya lebih sering pakai cara informal.

Pimpinan harus tahu kekuatan dan kelemahan staf masing-masing. Kalau ada kelemahan, bagaimana melatih staf agar bisa berbuat lebih? Kalau seorang staf berkinerja rendah, pertanyaan pertama saya pastilah apakah supervisor-nya sudah beritahu dia apa yang harus diperbaiki. Kalau tidak, fungsi coaching tidak jalan. Tapi, kalau si staf tidak bisa memperbaiki kinerja setelah dimotivasi oleh supervisor, cari posisi lain yang sesuai dengan kemampuannya yang hanya sekian itu.

Kami juga punya konsep di SDM yang saya sederhanakan menjadi MMC. Apa MMC itu?

M pertama adalah meritocracy (berdasarkan kinerja). You are valued by your merit. You produce, you are productive. Artinya, yang lebih produktif harus mendapat lebih (naik gaji). Saya mewajibkan semua supervisor mesti tahu who are the top 20%, the average 60%, the bottom 20%, di unit kerjanya.

M kedua, market (harga pasaran). Artinya, kalau Anda keluar ke pasar, sebesar apa perusahaan lain akan membayar Anda? Setiap orang kan, punya posisi tawar berbeda. Itulah pasar, bernuansa kompetisi juga. Garuda menggaji karyawan kondisi pasar.

C, company’s capability (kesanggupan perusahaan). Anda boleh karyawan yg paling jago, layak dibayar lebih tinggi. Tapi kalau perusahaan belum sanggup , tunggu dulu? Kita buat planning. Sekarang gaji Anda segini, harga pasar segini, dengan meningkatnya kinerja dan keuntungan perusahaan, akan kita review dan akan naik terus.

6. Pemimpin sebagai pengambil keputusan

Ketika saya membuat keputusan besar, yang penting adalah proses pemikirannya (thought process). Saya mendengarkan pendapat orang, saya analisis, saya ambil keputusan. Keputusan bisa benar, bisa pula salah. Begitu menemukan bahwa ternyata keputusan saya salah, langsung perbaiki. Saya tidak mau menganggap keputusan saya selalu benar karena ego saja. Sikap seperti itu akan memperlambat proses perbaikan pada akhirnya.

Betul bahwa saya tidak bisa menyenangkan semua orang. Kalau seorang pemimpin berhasil mewujudkan pencapaian, orang-orang memandangnya biasa. Tapi, kalau pemimpin bikin kesalahan, langsung dikecam. Ini hal biasa.

7. Know Your WHY

Saya lima tahun menjabat Direktur Keuangan Garuda sebelum keluar dan menjabat sebagai Wakil Dirut Bank Danamon. Saat itu saya ditawari Pak Sugiharto (Meneg BUMN) untuk kembali ke Garuda. Saat itu kondisi perusahaan nyaris bangkrut dan aset-asetnya dijual. Namun Pak Sugiharto berkata pada saya, Garuda ini bisa jadi Airline yang diakui. Ya, terus terang waktu awal-awal ditawari saya menolak terus Beliau minta saya lagi. Jadi saya pikir, I feel I can help fixing Garuda , I can help the government. Kita perlu mendukung Airline kita sendiri dan Garuda kan ikonnya Indonesia. Jadi saya lihat, ya mumpung bisa. Kalo dilihat income, income saya turun. Bukan bulanan saja, income tahunan juga turun. Di Bank itu bonusnya gila-gilaan. Hanya saya bilang pada diri saya, kalau saya bisa perbaiki perusahaan ini, mungkin ada personal satisfaction sendiri.

Rujukan

1.Teori Kepemipinan oleh Soekarso,Agus Sosro,Iskandar Putong,Cecep Hidayat
Edisi Pertama-Jakarta:Mitra Wacana Media,2010
2. Detik.com
3. Kompas.com

 
Advertisements

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out /  Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out /  Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out /  Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out /  Change )

Connecting to %s